在業(yè)內(nèi)人士看來，這一方面是出于低成本航空壓縮營銷費用、管理費用等柔性成本考慮，另一方面也是豐富線上航旅產(chǎn)品和服務(wù)，提高機供餐飲、座位挑選、快速登機等輔助性收入的需要。

據(jù)了解，相較于全服務(wù)航空公司而言，低成本航空公司堅持“低成本、低票價、高輔收”的經(jīng)營模式。正是這種壓低票價吸引客源，輸出可供乘客選擇的輔助收入來獲得溢價的經(jīng)營模式幫助低成本航空獲得市場一席之地，也被視為是低成本航空公司安身立命的根基所在。

而此前的2016
年底，春秋航空與阿里達成機票、支付與信用等領(lǐng)域戰(zhàn)略合作協(xié)議，正是拓展輔助收入和航旅業(yè)務(wù)的盈利增量空間。

數(shù)據(jù)顯示，即便是在凈利潤同比下滑的2016年和2017年上半年，春秋航空仍實現(xiàn)了輔助收入兩位數(shù)的同比增幅，尤其是線上輔助收入同比增幅達到20%以上。

“對于輔助業(yè)務(wù)收入，尤其是線上輔助業(yè)務(wù)收入的拓展，公司一直很重視。新王總掌舵以來，仍是重中之重。”張武安表示，王煜接棒后，仍將堅持春秋航空“兩單(單一機型和單一艙位)、“兩高”(高客座率及高飛機利用率)、“兩低”(低銷售費用和低管理費用)的成本管控模式、IT技術(shù)優(yōu)勢和先發(fā)制人的國際化戰(zhàn)略優(yōu)勢這三大既有優(yōu)勢。

“新王總會在充分挖掘三大既有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場動態(tài)進行具體執(zhí)行層面的微調(diào)。”張武安告訴記者。

數(shù)據(jù)顯示，基于上述成本管控模式，春秋航空2016年主業(yè)單位成本相比中國國航、東方航空和南方航空等“三大航”低32%，單位費用水平僅為“三大航”的29.4%。而低成本打開了壓低票價展開競爭的空間，輔以大股東春秋國旅與春秋航空航旅平臺的銜接，公司客座率相比國航、東南和南航高出了10%。

低成本航空的市場想象空間吸引的遠(yuǎn)不止春秋航空。東方航空旗下的中國聯(lián)合航空、吉祥航空旗下的九元航空以及海南航空參股的西部航空、祥鵬航空等紛紛涉足低成本航空領(lǐng)域，隨即掀起了十余年來的第二次民航熱潮。

在廣州民航職業(yè)技術(shù)學(xué)院副教授、民航專家綦琦看來，“中國航空業(yè)已逐漸放松包括價格、航線、航權(quán)、航班時刻等稀缺資源配置方面的航空管制及航空安全彈性空間欠缺，但民營航空公司仍難以撼動國有航空公司的優(yōu)勢地位。”

綦琦表示，再加上低成本航空輔助業(yè)務(wù)收入還未獲發(fā)改委等主管部門認(rèn)可，消費者對于輔助收入的認(rèn)知還處在培育階段、航空大眾化仍未成熟等，低成本航空的市場體量整體仍較小，推進阻力仍較大。

對此，張武安有著不同的認(rèn)知。在其看來，越來越多的競爭者注意到低成本航空市場一方面是對該細(xì)分市場潛力的共同認(rèn)知，進一步佐證了公司的前瞻視野;另一方面，競爭者眾也可促使個體難題上升至共同議題，促進低成本航空政策、市場環(huán)境等成熟完善。

“公司為自身量身定制的成本管控模式、IT技術(shù)優(yōu)勢、國際化戰(zhàn)略優(yōu)勢這三大策略是突圍競爭的比較優(yōu)勢。春秋航空將繼續(xù)揚長避短，謀求長遠(yuǎn)發(fā)展。”張武安表示。