內(nèi)蒙古機場集團機務(wù)分公司生產(chǎn)控制室生產(chǎn)控制中心以班組再造為契機，以“三個樞紐，一個平臺”建設(shè)為主線，統(tǒng)籌推進班組建設(shè)制度化、標準化和規(guī)范化，著力打造具有凝聚力、執(zhí)行力和創(chuàng)造力的班組，把班組建設(shè)成為堅守安全底線的安全堡壘，創(chuàng)新科技應(yīng)用的平臺，踐行真情服務(wù)的活力單元。三個樞紐分別是決策樞紐、智慧樞紐和服務(wù)樞紐；一個平臺是人人都是值月長管理平臺。
  決策樞紐：生產(chǎn)控制中心班組負責(zé)分公司航空器故障和特情的處置工作，全面參與并評估15個保障部的故障處置過程中和放行控制各個階段，是分公司維修放行的最后一道關(guān)口，是分公司應(yīng)對特情處置的決策平臺和信息樞紐。在航空器故障維修方案評估和維修放行控制中，控制中心將SMS管理理念與工作實際相結(jié)合，結(jié)合多年積累的《航空器故障數(shù)據(jù)庫》對航空器故障進行分級評價和評估，同時結(jié)合《航空器故障處置程序》和《航線維修決策程序》充分發(fā)揮分公司技術(shù)組在維修評估和放行控制中的作用，提高故障處置的精確性，有效降低維修風(fēng)險。
  智慧樞紐：為提高分公司一體化管控品質(zhì)，分公司將管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合，以生產(chǎn)控制中心為重要控制節(jié)點，通過機務(wù)維修遠程會診系統(tǒng)、執(zhí)法記錄儀、待命室遠程攝像頭、智能工具系統(tǒng)、視訊全網(wǎng)通和現(xiàn)場監(jiān)控系統(tǒng)的運用，對各個保障部日常工作進行遠程監(jiān)督管理、對航空器維修工作進行“遠程”技術(shù)支援和維修過程管控、對維修現(xiàn)場工具設(shè)備使用情況進行遠程監(jiān)控、對保障部現(xiàn)場排班與航班量匹配度的合理性進行實時動態(tài)分析和研判、對維修現(xiàn)場工作作風(fēng)進行遠程監(jiān)察。實時掌握一線員工手冊執(zhí)行的“狀態(tài)”和安全作風(fēng)執(zhí)行的力度，為分公司決策提供數(shù)據(jù)支持。
  服務(wù)樞紐：在航空器的運行保障過程中，生產(chǎn)控制中心是分公司與一線維修人員、航空公司MCC溝通的橋梁和樞紐。為了更好地發(fā)揮控制中心的作用，中心提出了維修“三服務(wù)，三提升”計劃，即：服務(wù)分公司維修政策落地、服務(wù)客戶（航司MCC）、服務(wù)一線維修人員；提升維修信息傳遞效率，提升維修安全裕度，提升客戶服務(wù)滿意度�？刂浦行闹贫ㄈ�服務(wù)規(guī)范及標準，作為中心人員工作的服務(wù)承諾和服務(wù)行為規(guī)范。
  一個平臺：以班組再造為契機，建立人人都是值月長管理平臺，提升班組效能。作為分公司最“特殊”的一個班組，控制中心三名員工在同一空間、不同時間段工作，每天只有1個人上班，彼此之間交流機會較少，很難有效界定每個組員的工作效能�？刂浦行奶岢隽巳巳硕际前嘟M長、人人都是值月長的班組建設(shè)制度。即：班組通過建立統(tǒng)一故障維修評估流程、統(tǒng)一放行控制標準、統(tǒng)一大面積航班故障指揮流程、統(tǒng)一服務(wù)標準等形式提高班組故障處置能力、處置效率，班組成員樹立我當班、我代表班組、我就是班組長、我就是值月長的理念，不斷提升班組戰(zhàn)斗力、凝聚力、執(zhí)行力和創(chuàng)造力。（中國民航網(wǎng) 通訊員邱江河）