實現(xiàn)數(shù)據(jù)貨幣化這個理念并不新奇。例如Uber就一直在向各國政府和城市規(guī)劃機構(gòu)銷售交通運輸數(shù)據(jù)。此處值得一提的是此類數(shù)據(jù)并非之前從未出現(xiàn)過的全新數(shù)據(jù)。出租車公司就長期坐享這些數(shù)據(jù)，卻從未考慮過能夠怎樣加以利用。各航企則似乎不愿意捕獲和利用自己的數(shù)據(jù)。這些企業(yè)面臨的危險是有更年輕、更具野心、更具創(chuàng)新性的企業(yè)將介入并為旅客填補空白。而如今的旅客都希望在移動設(shè)備上完成一切。那么將出現(xiàn)的問題就是：旅客會選擇與誰互動?

經(jīng)停項目以外的內(nèi)容

航企推廣自己的經(jīng)停項目不只是為了挖掘旅客的目的地當(dāng)?shù)伢w驗。例如：阿聯(lián)酋航空(利用暢游迪拜項目My Emirates Pass)和新加坡航空便分別推出了自己的登機牌項目，向旅客提供目的地當(dāng)?shù)氐牟蛷d、水療和景點門票獎勵、折扣和其他服務(wù)。此處的問題，同樣在于旅客的體驗完全是雷同的。航企未能充分利用所有數(shù)據(jù)、互動和附加內(nèi)容方面的機會，未能交付設(shè)計精良的移動型體驗。

航企會否加緊創(chuàng)新?

大量航企都應(yīng)意識到這一點，并應(yīng)開始設(shè)法讓自己的經(jīng)停項目和目的地當(dāng)?shù)仨椖孔呦驍?shù)字化。這樣做，不僅會滿足乘客的預(yù)期，還能夠為未來數(shù)年成功鋪開各項目奠定基礎(chǔ)。