時間：2017-10-28 11:26來源：中國航空新聞網(wǎng) 作者：中國航空
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不久前，中國航發(fā)領(lǐng)導(dǎo)在黎明公司調(diào)研時對其開展卓有成效的工作給予了肯定，并希望黎明公司堅定信心、明確思路、鼓足干勁、腳踏實地，不斷取得新的成績。這是中國航發(fā)領(lǐng)導(dǎo)對中國航發(fā)黎明今年以來良好完成任務(wù)的認可，也是對黎明干部職工完成好全年任務(wù)的鞭策，這進一步堅定了全體干部職工完成好各項科研生產(chǎn)任務(wù)的信心。如何落實好中國航發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略，怎樣聚焦主業(yè)，科學(xué)管控促進科研生產(chǎn)？中國航發(fā)黎明用實實在在的行動給出了明確的答案。 均衡布局 精準交付
今年以來，黎明按照集團每月責(zé)任令要求，完成了各項生產(chǎn)交付目標，滿足了外場完好率及飛機主機廠配裝、總設(shè)計師單位科研試制等需求，交付量較去年同期顯著增長。
為實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，精準交付，黎明落實集團戰(zhàn)略部署，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、科學(xué)管理，充分發(fā)揮主機廠“牽頭納總”作用，全力拉動行業(yè)配套和外部支持，主動加強廠所協(xié)同。通過科學(xué)籌劃生產(chǎn)準備，周密制定措施計劃，全力組織集團下發(fā)的科研生產(chǎn)責(zé)任令任務(wù)，到目前公司各產(chǎn)品科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況良好，持續(xù)企穩(wěn)的態(tài)勢為公司后續(xù)生產(chǎn)鋪平了道路。公司統(tǒng)一部署，采用生產(chǎn)任務(wù)聯(lián)排方式對裝配廠、試車廠、大修廠班產(chǎn)任務(wù)進行聯(lián)動排產(chǎn)，首次實現(xiàn)了準時交付、均衡交付。同時，公司內(nèi)部配套組織均衡，外部配套均按計劃到廠，零件攻關(guān)取得突破性進展，實現(xiàn)了產(chǎn)品生產(chǎn)交付最好成績。
在產(chǎn)品研制過程中，黎明高效發(fā)揮產(chǎn)品總承單位作用，使技術(shù)質(zhì)量顯著提升，研制周期明顯縮短，為加快進程奠定了基礎(chǔ)。
創(chuàng)新驅(qū)動 管理升級
針對配套交付不均衡，導(dǎo)致無法持續(xù)有效生產(chǎn)的問題，公司牽頭組織編制了《行業(yè)均衡配套管理辦法》。該辦法從四個維度制定執(zhí)行標準，進一步集成、完善供應(yīng)商月度評價、集團管控平臺通報、合同條款優(yōu)化和流水分工調(diào)整等考核、評價方法的結(jié)果應(yīng)用，拉動行業(yè)配套，保障均衡交付。
梳理生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)執(zhí)行控制業(yè)務(wù)域中最小業(yè)務(wù)單元、活動執(zhí)行步驟，涉及的制度、表單、角色等流程管理要素。公司應(yīng)用 ARIS系統(tǒng)標準化的流程語言，全部形成顯性化、圖形化流程，同時對生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制業(yè)務(wù)域的ARIS系統(tǒng)流程組織開展審核、修訂、新增等工作。
梳理瓶頸點和質(zhì)量風(fēng)險點。公司選取裝配廠瓶頸設(shè)備及零件作為試點，實施預(yù)調(diào)快換。針對影響瓶頸設(shè)備利用率的原因，分析預(yù)調(diào)快換需求，包括零點定位工裝、裝配預(yù)裝架、預(yù)調(diào)臺三類預(yù)調(diào)快換形式。公司相關(guān)生產(chǎn)單位自行尋找建議供應(yīng)商，并與建議供應(yīng)商共同制定解決方案�？偣に噹熂跋嚓P(guān)部門的專家，從效率、質(zhì)量、安全、成本、技術(shù)可行性等方面對實施方案進行綜合評審，并對達成一致。
固牢基礎(chǔ) 深度管控
公司以產(chǎn)品制造流程為主線，系統(tǒng)評估、統(tǒng)籌協(xié)同，深入推進AEOS生產(chǎn)制造模塊建設(shè)和實施工作，逐步向基于流程的生產(chǎn)管理方式轉(zhuǎn)變，在信息化方面開展了多項卓有成效的工作。
優(yōu)化零件級計劃。在前期清理系統(tǒng)垃圾數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，公司各系統(tǒng)開展ERP基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理策略研究，要求各單位對系統(tǒng)基礎(chǔ)信息進行修正，規(guī)范系統(tǒng)操作，持續(xù)推進基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理工作。針對ERP系統(tǒng)應(yīng)用情況走訪調(diào)研的問題，公司組織相關(guān)部門開展分析、研討解決方案制定等工作。其中核心單位領(lǐng)料問題由原來通過物配平臺申請領(lǐng)料轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^物料搬運單領(lǐng)料，簡化了操作步驟。通過物料計劃配送平臺領(lǐng)料，在一定程度上實現(xiàn)控制投料入口。在分廠建立工單方面進行嚴格控制，允許分廠自建工單的同時，制定整改策略，逐步實現(xiàn)投料控制。公司ERP系統(tǒng)實施生產(chǎn)與采購計劃協(xié)同管理，已實現(xiàn)生產(chǎn)與采購的需求協(xié)同、現(xiàn)場在制品信息協(xié)同等系統(tǒng)功能。
優(yōu)化工序級計劃。公司組織盤軸廠、機匣廠、鈑焊廠等七家單位完成周班產(chǎn)計劃模塊上線與測試。盤軸廠、機匣廠應(yīng)用周計劃、周班產(chǎn)管理功能，將生產(chǎn)月計劃分解至周計劃并下達班產(chǎn)計劃，確保計劃有效執(zhí)行，實現(xiàn)全公司、全型號熱表周轉(zhuǎn)預(yù)計劃管理，無隨意插單。
實施預(yù)計劃優(yōu)先級管理。主制單位能夠突出任務(wù)重點，熱表廠有針對性地利用資源，科學(xué)合理排產(chǎn)。公司組織熱表廠、技術(shù)中心、開發(fā)商研討理化管理需求并將熱表周轉(zhuǎn)理化環(huán)節(jié)納入MES系統(tǒng)管理，同時組織梳理理化標準周期，對超期的項數(shù)實施專項考核。黎明全部主制單位周轉(zhuǎn)實物收發(fā)管理全面上線，零件覆蓋率100%�！ �
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