時間：2017-12-04 10:04來源：中國民用航空網(wǎng) 作者：中國航空
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應該包括組織管理效率與組織能力建設兩個方面。具體來說，可以設計諸如關鍵崗位員工保留率、員工流失率、新進員工比例、技術創(chuàng)新與應用比例、對外溝通與協(xié)調(diào)管理、制度建設與管理等指標。
四、完善空管組織績效管理的建議
然而，上述組織績效管理的設計畢竟是建立在理論上的，或者說是從提高行業(yè)運行安全、質(zhì)量與效率角度思考的結果。從我國空管組織發(fā)展的實際看，要運用上述結論完善組織績效管理，還需要在以下幾方面進行改進：
首先是賦予空管組織市場化的角色地位。換句話說，就是要實施空管運行管理體制改革，無論是采取企業(yè)化管理機制，還是保持事業(yè)化管理機制不變，都應該改變現(xiàn)有“一刀切”的統(tǒng)收統(tǒng)支的管理模式，實施市場化改革，或是“模擬法人”的管理機制，為空管組織提供能夠具備與客戶簽訂市場化契約服務機制的機會，從而確保空管組織的價值取向與航空公司或機場等客戶的價值取向一致。
其次是要轉變發(fā)展與管理理念，倡導安全與質(zhì)量并重的服務思想，在堅守安全底線的基礎上，盡可能追求服務的質(zhì)量與效率。尤其是在組織績效指標與目標值的設計過程中，要有效把握標準尺度，追尋“無后果違章管理”的本質(zhì)，從而避免績效管理帶來的“標準遞進”現(xiàn)象。
第三是強調(diào)管理的系統(tǒng)性與全局性。組織績效管理，并不是日常工作管理，不能將部門職責與崗位規(guī)范的內(nèi)容直接當作績效管理的對象，而應該系統(tǒng)地思考發(fā)展目標、組織管理與個人績效之間的關系，考慮指標體系設計帶來的全局性變化，避免單一方向上漲某個部門，或者某個專業(yè)激勵水平而帶來組織內(nèi)部不平衡或不公平，從而導致組織績效管理的失敗。
最后是避免簡單的垂直化管理。不同的部門，不同的專業(yè)，即使服務的范圍、對象與內(nèi)容沒有區(qū)別，但也可能存在服務的價值與規(guī)模的較大差異。簡單的垂直化績效管理模式，忽視了這種差異性，從而可能造成因為績效管理的不公平性帶來內(nèi)部員工的無序流動，或是直接人才流失。因此，在系統(tǒng)設計組織績效管理目標時，應該考慮到地區(qū)差異，尤其是工作量與地區(qū)生活水平的差異。
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