時間：2017-12-04 10:04來源：中國民用航空網(wǎng) 作者：中國航空
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空管服務(wù)，作為三個網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的中樞，其組織績效管理意義重大。優(yōu)化并完善我國空管組織績效管理體系，不但是實現(xiàn)我國民航運行持續(xù)安全的保障，也是全面提升我國民航運行質(zhì)量與效率的關(guān)鍵。因此，在我國民航處在由發(fā)展規(guī)模向發(fā)展質(zhì)量轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期，重新認(rèn)識組織績效的內(nèi)涵與影響因素，重新梳理空管組織的使命與目標(biāo)，重新思考空管組織的績效指標(biāo)體系，具有極其重要的意義。
 一、組織績效的內(nèi)涵與影響因素
績效，拆開來就是“績”和“效”。所謂“績”，體現(xiàn)的是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括兩部分目標(biāo)管理和職責(zé)要求兩部分。“效”，則是指效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法和方式等，它是一種行為，體現(xiàn)的是組織的管理成熟度，包括組織的規(guī)章制度、規(guī)范與員工行為等。組織績效，就是指組織在某一時期內(nèi)任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況。從時效性來看，組織績效至少包含三個不同層次的問題，即：組織長期總體目標(biāo)的實現(xiàn)狀況;組織短期經(jīng)營業(yè)績;組織的當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r。
因此，影響組織績效管理的因素，至少包含四個方面：
1、價值取向
組織的價值取向決定了組織的經(jīng)營范圍、服務(wù)對象，以及參與市場競爭的戰(zhàn)略與策略等。這些價值取向，不但在宏觀層面影響到組織績效的指標(biāo)設(shè)定與目標(biāo)選擇，而且也在微觀層面影響到組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革，甚至是制度與規(guī)章的建設(shè)等。
通常，一個優(yōu)秀的組織，其在價值取向方面的追求，會體現(xiàn)三個基本特征，即：(1)以客戶需求為中心，將客戶價值視為組織戰(zhàn)略的方向與發(fā)展目標(biāo);(2)迅速變革，適時地對組織內(nèi)外部環(huán)境變化作出反應(yīng)，及時地抓住外部機(jī)遇或規(guī)避外部風(fēng)險，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢或有效解決發(fā)展的問題;(3)目標(biāo)明確，無論是發(fā)展方向選擇，或是發(fā)展目標(biāo)設(shè)定，都有清晰的重點，掌握關(guān)鍵，毫不動搖。
2、上級組織或高層管理團(tuán)隊
這里包含兩個方面，一是上級組織對組織職責(zé)與任務(wù)的確定，以及組織價值取向的認(rèn)識，必須是具有系統(tǒng)性、全面性、前瞻性與客觀性。否則，將直接導(dǎo)致組織績效管理體系構(gòu)建失敗。二是組織高層管理團(tuán)隊的心智及領(lǐng)導(dǎo)方式也會對組織績效具有重要的影響。
前者，在高度市場化的環(huán)境中，上級組織的授權(quán)體系相對清晰且高度民主，對組織績效的影響程度會降到最低狀態(tài)。但在“直線式”管理模式下，缺乏市場化機(jī)制的結(jié)果，就是組織本身沒有選擇績效指標(biāo)與目標(biāo)的權(quán)利，從而可能直接導(dǎo)致價值取向失真。
后者，由于領(lǐng)導(dǎo)方式的不同，直接導(dǎo)致管理團(tuán)隊對組織發(fā)展的關(guān)注點產(chǎn)生巨大差異，從而致使組織出現(xiàn)目標(biāo)搖擺的現(xiàn)象。
3、組織結(jié)構(gòu)與變革
組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。它表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。
組織結(jié)構(gòu)對組織績效的影響主要表現(xiàn)為四個方面，即(1)分工的合理性與系統(tǒng)性，它會直接導(dǎo)致組織任務(wù)是否能夠有效落實，不合理與缺乏系統(tǒng)性，會直接導(dǎo)致組織任務(wù)無法分配;(2)責(zé)權(quán)利關(guān)系的對等性，它直接影響到部門職責(zé)的有效落實與主觀能動性的發(fā)揮，不對等的關(guān)系會直接導(dǎo)致怠工或有選擇落實職責(zé)的問題;(3)組織內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，是組織內(nèi)在分工協(xié)作的基礎(chǔ)，它不但包含部門接口的設(shè)計，還包含溝通調(diào)協(xié)的方式與工具等;(4)組織的變革能力，是組織適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的基礎(chǔ)，僵化的組織只能帶來價值取向落后的結(jié)果，自然會在競爭中被淘汰。
4、組織內(nèi)部信任機(jī)制
內(nèi)部信任機(jī)制是組織內(nèi)部良好生態(tài)環(huán)境構(gòu)建的基礎(chǔ)，是組織文化建設(shè)的重點。組織內(nèi)部長期有效的信任關(guān)系會直接影響到組織成員“履約”的愿望，也就彼此間相互溝通與協(xié)調(diào)，共同完成組織任務(wù)的愿望。組織內(nèi)部信任機(jī)制建立在充分授權(quán)與契約管理的有效性上。
過度授權(quán)，會導(dǎo)致員工的決策并不能支持企業(yè)的整體目標(biāo)和方向，從而導(dǎo)致相互信任度降低，增加組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本和工作的被動性，并降低組織的工作效率和績效。反之，缺乏有效授權(quán)，又會導(dǎo)致組織內(nèi)部缺乏契約管理精神，彼此之間的不但缺乏信任度，而且還導(dǎo)致溝通與協(xié)調(diào)欲望的降低，從而直接影響組織生產(chǎn)或服務(wù)效率。
二、空管組織的任務(wù)與服務(wù)目標(biāo)
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