時間：2017-12-18 21:52來源：東方網 作者：中國航空
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漢莎與新航一樣，打造低成本航空也經歷了從猶豫、徘徊、曲折，到奮起的歷程。漢莎打造低成本航空的戰(zhàn)略一直在不斷調整，細心梳理，從德國之翼到歐洲之翼，或被動或主動，酸甜苦楚恐怕只有漢莎人才能體會到。
德國之翼的革新與難題
2013年，漢莎將飛法蘭克福和慕尼黑始發(fā)的中短程航線交給德國之翼運營。從2013年7月1日起，德國之翼以全新的品牌形象開展商業(yè)化運營。時任漢莎集團 CEO的克里斯托弗·弗蘭茲 （Christoph Franz）對德國之翼的定位是歐洲最具性價比的低成本航空公司，而且稱德國之翼將革新歐洲的低成本航空業(yè)。從“最具性價比”可以看出兩點：一、新德國之翼的產品服務肯定會具有低成本航空公司的特征，但是產品定位肯定要高于瑞安等極端低成本航企，可能更接近易捷等混合型低成本航空；二、新德國之翼的產品定價肯定難以達到瑞安等水平，價格會相對較高。從后來新德國之翼呈現的產品服務策略和成本競爭力基本兌現了以上兩點。
(一)新德國之翼的產品策略
新德國之翼將旗下產品劃分為三個等級，分別是基本型、智選型和最優(yōu)型。每種類型產品對應不同等級的服務，不同等級包括子產品服務是否付費、是否供應等選項�；拘彤a品與歐洲絕大多數的低成本航企幾乎一致，智選型產品除了提供行李、選座以及小食外，與基本型產品差異不大；最優(yōu)型產品很接近易捷等混合型低成本航企的“靈活型”產品，價格比全服務航空低，比瑞安、威茲等極端低成本航企高，產品服務也較為全面。從其“最具性價比”的定位看，最優(yōu)型產品是新德國之翼的中意之作，其希望憑借漢莎集團的常旅客積分、歐洲主流機場服務以及幾乎全服務模式的產品服務注入高性價比形象。不過，問題是，對于一家低成本定位的航空公司而言，尤其是與其他低成本航企共飛的航線，主流消費產品仍然是基本型，最優(yōu)型產品難以成為主流，也就難以支撐新德國之翼的“最具性價比”定位。
(二)新德國之翼的成本難題
新德國之翼的單位成本雖然比漢莎低約8%，但是相比歐洲大部分低成本航企，新德國之翼的成本仍然很高。
對于2小時~3小時的航線而言，新德國之翼的單位成本雖然相比漢莎有一定進步，但是其成本水平仍然居高不下，尤其是距離歐洲主流低成本航企仍然有較大差距。這是新德國之翼最大的弱點。沒有足夠低的成本無法支撐起足夠低的票價去吸引價格敏感型消費群體，即使它的產品端定位相對偏高，座公里收入相對更高，但是這不足以彌補它過高的座公里成本。新德國之翼成立后兩年的業(yè)績也凸顯了高成本的窘境。雖然虧損額逐年縮小，但是漢莎集團明顯不能接受，于是從2015年開始了新一輪戰(zhàn)略調整。
歐洲之翼的機遇與挑戰(zhàn)
如今，在新德國之翼難以扭虧的情況下，漢莎再次下決心重振低成本戰(zhàn)略�；緝热菔菍⑿碌聡碜⑷霘W洲之翼旗下，并提出新的戰(zhàn)略目標:新歐洲之翼未來要成為歐洲第三大低成本航空公司，僅次于瑞安航空和易捷航空。首先擺在歐洲之翼面前的是如何重組兩家航企的機隊、樞紐與航線。
(一)德國之翼/歐洲之翼的前世今生
歐洲之翼是紐倫堡航空和工業(yè)旅游航空于1993年合并成立的一家航企。2001年，漢莎首次購入歐洲之翼約25%的股份，2004年進一步增持至49%，2005年與歐洲之翼大股東達成托管協(xié)議，漢莎成為歐洲之翼的實際經營者。此后，漢莎基本雪藏了這個品牌。德國之翼在1997年作為歐洲之翼的全資子公司以“歐洲之翼飛行有限公司”的名義成立，并在2002年改為現名。2008年，歐洲之翼決定將其持有的德國之翼的全部股權出售給漢莎航空，至此，德國之翼成為漢莎旗下的子公司。在成為漢莎全資子公司后，德國之翼的飛行員體系納入到漢莎飛行員工會中，而作為被托管方的歐洲之翼，它的飛行員體系不受漢莎飛行員工會控制。這也是漢莎為什么將德國之翼資產注入歐洲之翼的原因，一方面進一步降低成本；另一方面可以擺脫漢莎飛行員工會強大的勢力，在體系外搭建新的平臺，提高與漢莎飛行員工會的談判資本。
(二)新歐洲之翼的重組策略
兩家航企重組的2015年，新德國之翼當時有62架全空客飛機，包括43架空客A319，19架空客A320，共執(zhí)飛129條中短程航線，總部位于科��；歐洲之翼當時有22架飛機，其中16架CRJ，6架空客A320，共運營61條航線，其中57條短航線，4條長航線，總部位于杜塞爾多夫，并擁有一個境外樞紐維也納。從管理架構上，新成立了一家名為“歐洲之翼商業(yè)及服務”的公司，整合兩家公司的運營、營銷和服務；從機隊策略看，重組后的新歐洲之翼擁有84架飛機，按照計劃，歐洲之翼準備逐步縮減CRJ機隊，組建全空客機隊；在航線規(guī)劃上，歐洲之翼的短程航線與德國之翼重疊度較高，可以統(tǒng)一運營。更為重要的步驟是，歐洲之翼將擴大旗下的空客A332機隊，從原有的2架增加到7架，并且充分利用杜塞爾多夫、科隆和維也納機場作為開通遠程低成本航線的樞紐，充分整合兩家航企的短程航線，加強中轉客源對長航線的支持。
(三)成本高仍然是一大難題
相對德國之翼，重組后的歐洲之翼有兩大優(yōu)勢條件：一是在歐洲更廣的航線網絡布局，更多的樞紐能夠增加歐洲之翼與機場、地面服務商的談判資本，降低采購成本；二是歐洲之翼有著更靈活的飛行員體系，飛行員不受制于漢莎飛行員工會，能有效降低成本，帶來更高的生產效率。2013年，新德國之翼的座公里成本是1.08歐元；2015年，重組后的新歐洲之翼的座公里成本是1歐元，只比新德國之翼低約7%，也就是說即使重組后，新歐洲之翼的座公里成本仍然居高不下，與歐洲主流低成本航企差距很大，如易捷、挪威、伏林等的座公里成本維持在0.6歐元左右，瑞安和威茲等極端低成本航企的座公里成本則低至約0.4歐元。漢莎如何降低旗下低成本航企的單位成本仍然是它面臨的嚴峻難題。新歐洲之翼計劃排除燃油后的座公里成本能從2015年的0.8歐元降至2020年的0.58歐元，基本維持易捷當前的水平。漢莎計劃采取的主要措施是進一步降低機組成本、進行機隊改造以及開通更多的長航線。
歐洲之翼有望進一步擴大
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