“一開始想到自己要去其他部門掛職，新的環(huán)境、新的工作、新的挑戰(zhàn)，我的內(nèi)心其實(shí)是很忐忑的。”首都機(jī)場(chǎng)股份公司一名業(yè)務(wù)骨干在公司輪崗掛職結(jié)束時(shí)說道，“在一年的新部門掛職期間，領(lǐng)導(dǎo)、身邊同事都給了我很多支持，人員培養(yǎng)指引清單也給了我清晰的引導(dǎo)，幫助我盡快融入新的團(tuán)隊(duì)、適應(yīng)工作角色，能夠獨(dú)立承擔(dān)新的工作任務(wù)后，我的輪崗焦慮一下子就化解了”。

  2020年開始，民航業(yè)面臨新冠肺炎疫情的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為利用現(xiàn)有資源加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，為機(jī)場(chǎng)高質(zhì)量發(fā)展提供人才保障，首都機(jī)場(chǎng)股份公司創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制，開展掛職鍛煉項(xiàng)目，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)制訂了“三新人員”培養(yǎng)方案，助力新入職、新選拔、新調(diào)整崗位的員工盡快適應(yīng)身份轉(zhuǎn)換，取得了顯著效果。

  解難題　新項(xiàng)目呼喚新方案

  2020年底，為激發(fā)人才隊(duì)伍活力、加速?gòu)?fù)合型人才培養(yǎng)，首都機(jī)場(chǎng)股份公司開展了業(yè)務(wù)骨干跨部門掛職鍛煉項(xiàng)目。要幫助掛職鍛煉人員迅速適應(yīng)新崗位的工作內(nèi)容，就需要一套系統(tǒng)的培養(yǎng)方案。

  然而，以往的培訓(xùn)內(nèi)容卻難以滿足實(shí)際需求。首先，公司過往培訓(xùn)較多關(guān)注通用能力提升，很少涉及具體業(yè)務(wù)工作；其次，集中培訓(xùn)的時(shí)間成本高，且培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化率因人而異；最后，掛職鍛煉人員崗位各不相同，對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的量身定制程度要求較高。

  為了解決人員掛職鍛煉帶來的培訓(xùn)難題，首都機(jī)場(chǎng)股份公司轉(zhuǎn)變思路，開始探索新的培訓(xùn)方式。按照麥肯錫“721”學(xué)習(xí)法則，公司在360度盤點(diǎn)掛職人員的業(yè)務(wù)相關(guān)人員、全流程梳理人員掛職鍛煉成長(zhǎng)階段、同時(shí)借鑒優(yōu)秀企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)后，確定了掛職人員培養(yǎng)的四個(gè)重點(diǎn)。一是培訓(xùn)方式以在崗學(xué)習(xí)為主。在崗學(xué)習(xí)不僅能保證培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性，也可以在實(shí)踐中鞏固學(xué)習(xí)成果，幫助掛職人員迅速熟悉新部門的工作內(nèi)容。二是培訓(xùn)主體強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)相關(guān)人員，包括但不限于其分管領(lǐng)導(dǎo)、平級(jí)同事以及主要下屬。他們?cè)谌藛T培養(yǎng)中承擔(dān)著職業(yè)導(dǎo)師、業(yè)務(wù)教練和成長(zhǎng)見證者的角色，發(fā)揮著重要的作用。三是培訓(xùn)周期覆蓋掛職鍛煉全程。根據(jù)人員掛職鍛煉的時(shí)間周期，培訓(xùn)分為四個(gè)階段——讓他知道要來做什么，讓他知道如何能做好，讓他接受挑戰(zhàn)性的任務(wù)以及能力提升，并重點(diǎn)關(guān)注前90天的角色轉(zhuǎn)換。四是清單式管理確保培訓(xùn)效果。將培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)階段以及每個(gè)階段的負(fù)責(zé)人通過清單的方式呈現(xiàn)出來，幫助學(xué)員和業(yè)務(wù)相關(guān)人員有序開展培訓(xùn)和反饋。

  做拓展　新機(jī)制培養(yǎng)“新”員工

  在掛職鍛煉人員培養(yǎng)指引清單實(shí)施一段時(shí)間之后，這種培養(yǎng)方式得到了掛職人員的積極反饋。在對(duì)這項(xiàng)工作進(jìn)行回顧、總結(jié)后，首都機(jī)場(chǎng)股份公司產(chǎn)生了新的想法。

  掛職鍛煉人員這一培訓(xùn)群體具有鮮明的特征：一是工作內(nèi)容變化大，學(xué)員培訓(xùn)需求強(qiáng)烈；二是工作環(huán)境變化大，學(xué)員心理上需要支持、幫助；三是身份角色轉(zhuǎn)化大，角色認(rèn)知和思維轉(zhuǎn)變要求更高。根據(jù)以上特征，公司識(shí)別出了“三新人員”，即新入職、新選拔、新調(diào)整崗位的員工，并根據(jù)人員崗位序列、層級(jí)以及培養(yǎng)重點(diǎn)，將“三新人員”進(jìn)一步細(xì)分后制訂培訓(xùn)計(jì)劃。

  由于“三新人員”各類培訓(xùn)群體內(nèi)部存在較大差異，為了提升培訓(xùn)質(zhì)量，公司采用勝任力模型和訪談?wù){(diào)研兩種方式，對(duì)各細(xì)分群體進(jìn)行了培訓(xùn)需求分析。通過構(gòu)建勝任力模型，公司識(shí)別各類群體績(jī)優(yōu)人員的能力特征，并體現(xiàn)在培養(yǎng)指引清單中。例如，新入職大學(xué)生培訓(xùn)重點(diǎn)突出公司文化、團(tuán)隊(duì)融入、職場(chǎng)技能及通用能力的培養(yǎng)，新入職操作崗位人員培訓(xùn)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)專業(yè)技能培養(yǎng)等。通過對(duì)各類“三新人員”的訪談?wù){(diào)研，進(jìn)一步了解其在過往學(xué)習(xí)成長(zhǎng)過程中的痛點(diǎn)、難點(diǎn)，更精準(zhǔn)地識(shí)別培訓(xùn)需求。按照培訓(xùn)需求情況，實(shí)施“三新人員”培訓(xùn)中四大重點(diǎn)的具體措施，用清單式的管理方式確保培訓(xùn)收到預(yù)期效果。

  再優(yōu)化　新力量指引新方向

  “三新人員”從新的視角選取了培訓(xùn)對(duì)象，在完善培養(yǎng)指引清單的過程中，首都機(jī)場(chǎng)股份公司將現(xiàn)有的培訓(xùn)資源、培養(yǎng)制度與培養(yǎng)指引清單進(jìn)行了整合，致力于通過人才培養(yǎng)計(jì)劃為企業(yè)發(fā)展注入新力量，為企業(yè)的人才發(fā)展指引了新方向。例如，將新入職大學(xué)生培養(yǎng)周期和大學(xué)生入職之后兩次輪崗以及試用期、見習(xí)期考核等重要階段相融合，將各部門已有的部門級(jí)培訓(xùn)資料加入指引清單，將部門日�？�(jī)效輔導(dǎo)、年度考核反饋等與“三新人員”培養(yǎng)的階段性回顧反饋相融合，進(jìn)一步提高了人才培養(yǎng)的管理效率。

  “三新人員”這一培訓(xùn)對(duì)象的選取拓寬了首都機(jī)場(chǎng)股份公司原有的重點(diǎn)培訓(xùn)群體。自“三新人員”培養(yǎng)指引清單制定以來，累計(jì)幫助近300名員工在角色轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時(shí)期平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的重要轉(zhuǎn)身，同時(shí)有效地控制了培訓(xùn)費(fèi)用，提升了人才培養(yǎng)效能。未來，公司將繼續(xù)在人員培養(yǎng)上下功夫，走好人才培養(yǎng)之路，助力人才強(qiáng)企、民航強(qiáng)國(guó)建設(shè)。（中國(guó)民航網(wǎng) 通訊員李月霜、付悅）