時間：2017-12-25 08:14來源：中國經(jīng)濟報 作者：中國航空
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反觀國泰航空，公司從高級管理人員—中層管理人員—基層管理人員—普通員工的金字塔形組織架構(gòu)，不僅使一線員工所反饋的信息有賴于層層上傳，而且內(nèi)設(shè)復(fù)雜、煩瑣的規(guī)章制度和操作程序，員工的服務(wù)工作行為需照章執(zhí)事，授權(quán)空間有限。得益于數(shù)十年的豐富實踐，國泰航空機構(gòu)運轉(zhuǎn)和工作標準已日趨規(guī)范完善，并配備有系統(tǒng)化的應(yīng)對手冊和流程。但這也導(dǎo)致員工處理部分手冊外情況時通常會暴露出靈活性不足的短板。“職員眼中看到的更多的是公司的規(guī)定或者服務(wù)標準，卻看不到乘客的需求。這種難以與乘客產(chǎn)生同理心的服務(wù)，很難打動乘客。”香港航空內(nèi)部人士表示，強烈的本位意識，較高的創(chuàng)新成本使得員工滋生循規(guī)蹈矩的保守心理、企業(yè)管理層則注重階段性提升而不愿意做嘗試性前瞻布局。
與其說國泰航空訴諸轉(zhuǎn)型是時宜之舉，不如說是積弊顯露。早在2008年國泰航空剛從全球金融危機的陰霾中走出，時任公司管理層已經(jīng)意識到外部市場環(huán)境的轉(zhuǎn)變。然而，應(yīng)對客貨運收益率均同比下降20%左右的慘淡局面，國泰航空2009年卻只祭出了暫停人員招聘、對高級雇員實行“特別無薪假計劃”等節(jié)流組合拳策略，而非謀求推出實質(zhì)性破局航線。這種應(yīng)對外部變化的鈍感甚至逃避主義心態(tài)也被認為是國泰航空兩岸航線釜底抽薪的重要原因。
缺乏彈性的組織架構(gòu)已然引起了國泰航空的重視。時任常務(wù)總裁何杲直言，“相對于推行漸近式的變動，削減人力成本三成將促使我們進行全面的改組。”其中，前線地勤員工、機師及機艙服務(wù)員等一線生產(chǎn)人員并不在裁減范圍內(nèi)，而管理層成為國泰航空重整的重點。2017年5月，國泰航空一舉裁撤占據(jù)香港總部管理職位的25%，約190個高級及中級管理職位;以及約400個非管理職位，占集團相關(guān)職位的18%。“香港總部的重組工作在今年七八月份已全部完成。整個集團的重組工作將于今年內(nèi)完成。”國泰航空此前也向《中國經(jīng)營報》記者表示，精簡組織架構(gòu)有助于帶來“單一的問責(zé)、更快的決策、更精明的工作方式，并更了解客戶”。
觀察
英資控股的國泰航空需平衡穩(wěn)健與靈活的尺度
來自于英格蘭北部的施懷雅家族耗時201年成功締造了太古集團的環(huán)球商業(yè)版圖。即便是太古集團所持國泰航空的股權(quán)如今已降至45%，也仍舊滌蕩不去國泰航空濃厚的英資血統(tǒng)。
“老施懷雅做事執(zhí)著又認真，他的營商作風(fēng)塑造了太古的經(jīng)營文化。”《太古之道》中將老施懷雅視為奠定太古基石的靈魂人物，“他從不涉足政治，亦不鼓勵各地下屬與當(dāng)?shù)卣φ催叀?rdquo;
與之相悖的是，太古集團始終未能遠離政治的血雨腥風(fēng)。歷經(jīng)19世紀六七十年代的晚清商戰(zhàn)、19世紀末的中日戰(zhàn)爭、20世紀初的第一次世界大戰(zhàn)、20世紀三四十年代的第二次世界大戰(zhàn)等輪番洗禮，太古集團深諳穩(wěn)健審慎經(jīng)營的重要，否則招致的是全盤皆輸?shù)幕鶚I(yè)毀損。同時，施懷雅家族穩(wěn)健持重的作風(fēng)也是英國紳士文化的自然承襲。紳士風(fēng)度一直被視為英國文化的精髓，是英國人的價值取向和努力方向。
這種文化價值心態(tài)也成為國泰航空穿越二戰(zhàn)、1967年香港政局動蕩、1973年“石油危機”等系列政治風(fēng)浪的“心理保護傘”。但相較于美國文化的開放、熱烈、個性、冒險等而言，英國紳士文化更推崇穩(wěn)重偏于保守。諸如，與美資企業(yè)不同，英資企業(yè)極少用“空降兵”，講究內(nèi)部培養(yǎng)。這點在國泰航空也有明顯體現(xiàn)，其公司絕大多數(shù)高管系管培生出身。不少有在太古集團旗下數(shù)個業(yè)務(wù)板塊輪崗的經(jīng)驗。
內(nèi)部培養(yǎng)的模式使得國泰航空的經(jīng)營理念、企業(yè)文化等得到更好的傳承，但經(jīng)年持久的穩(wěn)定架構(gòu)難免會使企業(yè)罹患組織架構(gòu)臃腫、體制僵化、靈活性不足，甚至容易陷入故步自封的誤區(qū)。這點在奉行年功序列制，強調(diào)終身雇傭的日系企業(yè)中有類似體現(xiàn)。與英資企業(yè)頗為相似的是，日本企業(yè)員工普遍有較少的跳槽經(jīng)歷，高層也極少引用外部人士。這也被認為是曾引領(lǐng)全球技術(shù)風(fēng)向標的東芝、夏普、尼康等江河日下的重要原因。
當(dāng)市場競爭取代政治動蕩成為企業(yè)發(fā)展面臨的新環(huán)境之際，國泰航空過往的穩(wěn)健在業(yè)內(nèi)人士看來，存在時滯性。“國泰航空是否足夠進取這很難去下結(jié)論。但它相比于競爭對手反應(yīng)不夠快速這是肯定的。”林江等數(shù)位人士均向記者表示。
對于時下轉(zhuǎn)型中的國泰航空來說，飛機等硬件購置的先進性不足、冗員的負荷等可借助“加減法”來解決。但在企業(yè)資源稟賦中，唯有人力資源是能動的，可開發(fā)可再生的資源，且人力資源決定著其他資源的使用效益，這點對于服務(wù)性企業(yè)來說體現(xiàn)得尤為顯著。這有賴于企業(yè)文化的漸進式重塑。成立70年的新加坡航空之所以能夠持續(xù)地創(chuàng)新正是源于公司將變革當(dāng)成一種生活方式的文化理念。這種獨特的企業(yè)文化生根發(fā)芽乃是內(nèi)部管理、員工素質(zhì)、外部環(huán)境等綜合因素持久作用的產(chǎn)物。國泰航空借助裁員、精簡架構(gòu)、開辟新航線等能否激活內(nèi)部創(chuàng)新的活力才是改革的關(guān)鍵，目前這還有待觀察。但國泰航空必須意識到服務(wù)質(zhì)量的提升是一項持續(xù)的挑戰(zhàn)性工作，只有持續(xù)地創(chuàng)新來滿足甚至超過客戶期望的服務(wù)，才能始終立于不敗之地。
作為老牌的航空公司，國泰航空深具品牌基礎(chǔ)牢固、服務(wù)水準穩(wěn)固、客戶群體穩(wěn)定等優(yōu)勢，這需要時間的沉淀和歷練，是其寶貴的財富。但航空業(yè)尤其是亞洲航空業(yè)近十年來快速發(fā)展，變化成為整個行業(yè)不變的主旋律。而且伴隨民航市場化提速、消費升級加速航空出行大眾化、機場體系的豐富完善等，航空業(yè)的競爭會越趨激烈，市場的變化未來會對國泰航空的應(yīng)變能力提出更高層面的考量。對國泰航空來說，面對外部變化，如何拿捏更快速更靈活地應(yīng)變和慣有的穩(wěn)健作風(fēng)的尺度是其必須思考的問題。
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